|
PROJEKT: reorganizacja kadry zarządzającej
KLIENT: Zastępca prezydenta (2600 zatrudnionych)
KONSULTANT: Martyn Carruthers
OCZEKIWANE KORZYŚCI: oszczędność 250.000 $
i odbudowanie efektywnej komunikacji
HISTORIA: Reorganizacja korporacji obejmująca strukturę zarządzania,
relacje między pracownikami i wyniki finansowe. Poniższa historia jest częścią
większego projektu.
PROBLEM: Zarząd współpracował intensywnie przez ostatnie 6 do 12 lat nad
budowaniem organizacji. Jeden z szefów zarządu (klient) jako członek grupy
założycielskiej korporacji był zaangażowany we wszystkie kluczowe inicjatywy
budowania organizacji, doświadczał jednak trudności w relacjach z
przełożonym, w pozostałymi członkami zarządu, współpracownikami i podległymi
pracownikami. Choć obiektywnie klient postrzegany był jako genialny menedżer
d/s projektów, zarówno przełożony jak też pozostała część kadry
zarządzającej unikała z nim kontaktu. Koszt przesunięcia pracownika
oszacowano na 250.000 $ plus kilka miesięcy chaosu i problemów prawnych.
ROZWIĄZANIE: Indywidualna sesja w członkiem zarządu.
Podstawowym celem było wyjaśnienie, co stwarza kluczowe problemy i zmiana
wzorców je wywołujących. Informacje o aktualnej sytuacji były zebrane
podczas wywiadu z naczelnym dyrektorem i współpracownikami, włączając w to
informacje o strukturze relacji współpracowników. Ostatecznym celem było
zidentyfikowanie i określenie obopólnych oczekiwań.
DIAGNOZA SYSTEMOWA: Klient był świadomy swoich problemów w relacjach w
miejscu pracy, ale zszokowało go odkrycie nieświadomych źródeł tych
problemów. Odkrył, że traktuje swojego przełożonego jak gdyby był on
"życiowym partnerem"; niektórych współpracowników jak rodzeństwo, a
młodszych menedżerów jak dzieci. Zdał sobie sprawę, że często używa języka i
niewerbalnych reakcji charakterystycznych dla relacji w zażyłej rodzinie w
stosunku do pracowników. Odkrył, że generalnie jest samotny i że "przeniósł"
swoje potrzeby bliskich relacji na współpracowników. Te potrzeby, połączone
z nieprzyjemnym poczuciem bycia odrzuconym motywowało go do zachowań, które
wywoływały odsuwanie się współpracowników (silne wahania nastroju klienta).
REZULTATY: Klient szybko pojął, jak można osiągać rezultaty w świadomym,
efektywnym kierowaniu własnym zachowaniem. Poznał zasady tworzenia dobrych
relacji, tak aby służyły lepiej jemu samemu i organizacji. Zrozumiał, w jaki
sposób jego prywatne problemy w relacjach przenosiły się na organizację
(myślano o zwolnieniu go na wcześniejszą emeryturę).
Klient świadomie oczyścił swoje relacje zawodowe, co pozwoliło mu
skoncentrować się na kwestiach strategicznych. Jednocześnie zmiana
perspektywy pozwoliła mu dostrzec potencjał młodszej kadry zarządzającej.
Relacje z naczelnym dyrektorem poprawiły się wyraźnie (jednocześnie
poprawiły się wyraźnie jego relacje w autentyczną rodziną). W ciągu 6
tygodni od podjęcia pracy nad zmianą zachowania, współpracownicy, którzy go
wcześniej unikali, wystąpili w propozycjami przyjaznej współpracy. Klient
odczuł ogromny przypływ energii w kontekście pracy i życia osobistego, a
jego współpracownicy wyrazili chęć uczestniczenia w podobnych indywidualnych
sesjach doradczych.
UWAGI: Większość istot ludzkich POTRZEBUJE
bliskich relacji i różnie reaguje, gdy te podstawowe potrzeby nie są spełnione.
Właściwe reakcje motywują do tworzenia związków partnerskich, rodziny i kręgu
przyjaciół. Nieodpowiednie reakcje wywołują depresje, uzależnienia, zachowania
dysocjacyjne lub traktowanie współpracowników, jak gdyby byli członkami
rodziny. Choć wszystkie te reakcje są powszechne, mogą tworzyć wiele
nieporozumień w organizacji.
Wielu menedżerów spędza więcej czasu ze swoimi współpracownikami niż z
rodziną. Głębokie (nieświadome) potrzeby "przynależności" (dla doświadczenia
partnerstwa i rodzicielstwa) mogą motywować menedżerów o tworzenia
nieodpowiednich więzi ze współpracownikami. Sytuacja się komplikuje, gdy
współpracownicy mają komplementarne potrzeby - współuzależniona relacja może
utrudniać myślenie i ograniczać działania zatrudnionych. Rozwiązania wydają
się być oczywiste kiedy diagnoza jest trafna.
Niektóre organizacje tworzą emocjonalne więzy z pracownikami w celu
kontrolowania i manipulacji. Relacje bazujące na silnych więzach
emocjonalnych są charakterystyczne dla kultów i "ekstremistycznych"
organizacji. Aby pomóc pracownikom uwolnić się od wpływu takich organizacji,
patrz: Doradztwo przy opuszczaniu ekstremistycznych organizacji.
Wolność emocjonalna pojawia się, gdy relacje są przewartościowane i
klarowne, a umiejętności tworzenia dobrych relacji praktykowane. Systemic
Solutions przyśpieszają te procesy.
Po więcej informacji:
Doradztwo indywidualne i dla związków:
Wszelkie prawa zastrzeżone
Plagiat jest kradzież Copyright ©
2003-2012 Martyn Carruthers All rights reserved. |
